原標題：三個故事，讀懂山東國企破局“三項制度”改革

來源：魯網(wǎng)

魯網(wǎng)·泰山財經(jīng)4月1日訊（記者 陳心如 通訊員 張宏）“有的改革是一下子、一陣子，但三項制度改革是一輩子，貫穿于國企改革的全過程。”3月31日，山東省國資委舉行新聞發(fā)布會，考核分配處處長曾繁領(lǐng)在介紹省屬企業(yè)三項制度改革情況時，沒有照本宣科，而是現(xiàn)場分享了幾個發(fā)生在山東國企改革推進過程中的真實故事。

國企副總一下一上

經(jīng)歷“過山車”式降職、提拔

近年來，山東國企在三項制度改革方面成效顯著，改革力度前所未有，魯網(wǎng)·泰山財經(jīng)記者從新聞發(fā)布會了解到，2020年僅管理人員“下”的比例就達到了1.1%，較2017年增長137%，20戶省屬企業(yè)對管理人員實行了淘汰。

曾繁領(lǐng)坦言，三項制度改革推進過程中，管理人員能上能下的問題是最難的，隨后講述了一個發(fā)生在濰柴控股集團有限公司（簡稱“濰柴集團”）的故事。

張紅陽，現(xiàn)任博杜安（濰坊）公司總經(jīng)理，是一名從技術(shù)基層做起來的中層干部。2016年底，他被公司派往法國博杜安任副總經(jīng)理，負責(zé)中法業(yè)務(wù)協(xié)調(diào)工作。工作還不滿一年，張紅陽卻收到了集團的降職處理意見。

濰柴集團業(yè)務(wù)遍布全球，國際化語言能力是外派干部的必備素質(zhì)，但集團領(lǐng)導(dǎo)在與客戶溝通中得知，由于張紅陽的英語不夠熟練，導(dǎo)致雙方溝通不暢，影響了業(yè)務(wù)的正常開展。

然而就在張紅陽準備回國時，又是一紙調(diào)令，他被外派到了濰柴印度公司。據(jù)了解，當(dāng)時正值“濰柴制造”大力開拓海外市場，印度公司壓力大，條件艱苦。張紅陽沒有怨言，工作期間，不僅利用課余時間提升外語能力，還帶領(lǐng)團隊取得了不小的成績。兩年后，張紅陽官復(fù)原職，隨后又被提拔成了集團二級單位正職負責(zé)人。

曾繁領(lǐng)介紹，這僅僅是一個企業(yè)的例子，類似的故事如今在山東國企比比皆是，其中，山東省商業(yè)集團有限公司（簡稱“魯商集團”）管理人員“下”的比例高達9.7%，山東能源集團有限公司（簡稱“山東能源集團”）各級權(quán)屬企業(yè)去年調(diào)整不勝任或考核末等管理人員達到44人。

引進一個人才

帶活了一家企業(yè)

用工制度改革方面，嚴把入口關(guān)，如今山東省屬企業(yè)公開招聘率達到91.7%，高于央企近3個百分點。曾繁領(lǐng)說，對于一家企業(yè)來說，員工的進出非常重要，特別要保證進的人能對企業(yè)的發(fā)展起到促進作用。

他在分享中提到，國企用人求賢若渴，上演了不少“一個人才帶活一家企業(yè)”的故事。

2019年底，王菲加入水發(fā)集團有限公司（簡稱“水發(fā)集團”）旗下的山東農(nóng)發(fā)集團，然而在此之前，她身上已經(jīng)貼上了太多成功人士的標簽，她是最早一批場外資本市場工作者，曾擔(dān)任全國首個也是全國最大的股權(quán)交易所天津股權(quán)交易所市場總監(jiān)、董秘多年，當(dāng)時選擇放棄這一切跳槽，在外界看來著實有些“大膽”。

加入水發(fā)集團后，借助十多年交易場所工作和運營的經(jīng)驗，王菲帶領(lǐng)團隊籌建的山東農(nóng)村產(chǎn)權(quán)交易中心在2020年順利取得山東省第四張交易所牌照，正式確定全省唯一的省級平臺定位，快速搭建了產(chǎn)權(quán)交易平臺、金融服務(wù)平臺、資產(chǎn)處置平臺、農(nóng)村產(chǎn)權(quán)運作基金“三平臺一基金”體系架構(gòu)。

僅僅一年的時間，創(chuàng)造了四個“全國第一”——第一個股份制農(nóng)交平臺，第一個被賦予抵押登記權(quán)的農(nóng)交平臺，第一個管理農(nóng)村產(chǎn)權(quán)運作基金的農(nóng)交平臺，第一個實現(xiàn)農(nóng)村產(chǎn)權(quán)交易與農(nóng)村金融服務(wù)融合模式的農(nóng)交平臺，并以此探索出了農(nóng)村產(chǎn)權(quán)交易的“山東模式”。

分享完王菲的故事，曾繁領(lǐng)強調(diào)，國企在留住人才的同時，也絕不養(yǎng)懶人和閑人，現(xiàn)在企業(yè)員工市場化退出率相對穩(wěn)定在3%左右，其中，山東高速集團有限公司（簡稱“山東高速集團”）2020年辭退員工量達1262人。

上市公司實施股權(quán)激勵

“打工人”轉(zhuǎn)換成為“主人翁”

曾繁領(lǐng)介紹說，相比于前兩項改革，分配制度改革相對較容易，如今山東全部省屬企業(yè)實施了工資總額預(yù)算備案制管理，普遍建立了工資總額增減與經(jīng)濟效益、勞動效率水平雙效聯(lián)動機制，中層管理人員收入倍數(shù)差距在2.6倍以上。

與此同時，中長期激勵也在三項制度改革推薦過程中得到了真正破題，最近幾年得到了大幅度提升。

隨后，曾繁領(lǐng)以魯商集團旗下的上市公司魯商發(fā)展（600223.sh）為案例，講述了中長期激勵對企業(yè)的重要推動作用。去年，魯商發(fā)展召開股權(quán)激勵大會，首批238名魯商發(fā)展員工復(fù)核行權(quán)資格，成為了股權(quán)激勵改革后，魯商發(fā)展第一批員工股東。

據(jù)了解，2018年，魯商集團授權(quán)魯商發(fā)展實施股票期權(quán)激勵計劃，向員工定向發(fā)行公司普通股3002.9萬股，員工持股占公司股本總額的3%。通過股權(quán)激勵，員工與公司之間不再僅僅是雇傭關(guān)系，員工變成股東，與企業(yè)成為命運共同體。

在這種“高目標、強激勵、嚴管控”的激勵機制下，2019年，魯商發(fā)展營業(yè)收入增長16.64%，歸屬上市公司股東凈利潤增長112.58%，每股收益增長112.5%；2020年，公司實現(xiàn)營業(yè)收入136.15億元，同比增長32.33%，實現(xiàn)利潤總額8.54億元，實現(xiàn)歸屬于母公司所有者的凈利潤6.39億元，分別同比增長50.01%和85.39%。

而在魯商集團，也逐步建立起了以改革強激勵的效益導(dǎo)向激勵機制，確定“五個不投”原則（非主業(yè)的不投、沒有當(dāng)期利潤的不投、沒有社會效益的不投、核心員工不跟投的不投、沒有優(yōu)質(zhì)戰(zhàn)略合作者的不投），同時對創(chuàng)新業(yè)務(wù)實行“跟投機制”，骨干員工與國有企業(yè)共同新設(shè)企業(yè)、共同創(chuàng)業(yè)。

除此，全省有199戶非上市公司進行了中長期激勵試點，走在了全國前列，曾繁領(lǐng)說道，如今中長期激勵已經(jīng)成為了山東國企改革中的新風(fēng)尚。

[責(zé)任編輯：楊凡、路偉]

想爆料？請登錄《陽光連線》（ https://minsheng.iqilu.com/）、撥打新聞熱線0531-66661234或96678，或登錄齊魯網(wǎng)官方微博（@齊魯網(wǎng)）提供新聞線索。齊魯網(wǎng)廣告熱線0531-81695052，誠邀合作伙伴。